AM Business logo.
d

AM BUSINESS

IČO: 50222104
DIČ: 2120216626
generációváltás

Hogyen tervezhető hatékonyra a generációváltás?

Sok esetben a vállalkozások víziók mentén fejlődnek. Ennek a víziónak pedig a része lehet akár az is, hogy az alapító megtervezi, hogyan vonul a háttérbe. A generációváltás azonban gyakran sokkal inkább kihívás, mint lehetőség egy cég életében. Ugyanakkor ezt is meg lehet tervezni, és érdemes rá felkészítenünk magunkat, akár tíz évekre előre is. A vízió lehet a miénk, de lehet, hogy a valóra váltásához nem elég az az idő, amit mi töltünk a cég vezetésében. De vajon hogyan lehet tovább működtetni a céget akkor is, ha az első számú vezető távozik?  

A közép-európai családi vállalkozások nagyobb része a ‘90-es évek elején jött létre. Itt az alapítók ez idő tájt jellemzően 30-as éveikben jártak. Most, közel 30 évvel később ők már a nyugdíj felé kacsingatnak, gyermekeikre pedig sokszor lehetőségként, máskor nyomásként nehezedik az utódlás kérdése. A generációváltás legalább akkora kihívás egy vállalkozás életében, mint maga az alapítás. Egy 2015-ös amerikai kutatás szerint mindössze a vállalkozások 30%-a éli túl az első generációváltást. A másodikat viszont már csak 10%. Mit tehetünk azért, hogy a szerencsés egyharmadba essünk, avagy a családi vállalkozások szavatossága csak addig tart, amíg az alapító áll az élen? 

generációváltás fotóalbum

Miről szól a családi vízióm?

A legtöbb szülőnek van elképzelése arról, hogy milyen életet szeretne a gyerekeinek. Mindenki kicsit jobbat szeretne, mint saját magának, míg a vállalkozók sokszor cégük örökösét látják a gyerekekben. Pontosan úgy, mint régen a királyi családokban, igyekeznek felkészíteni a gyereket a “kötelességére”, szinte előre kijelölt úton kell majd haladnia. Hiába nem szeretne ügyvéd vagy orvos lenni, a szülők – esetleg nagyszülők – által felépített praxist tovább kell vinnie. Nincs választási lehetőség, mert a családi vízió mindenképpen a “trónörököst” akarja a cég élén látni. Függetlenül attól, hogy érdeklődése vagy tehetsége erre alkalmassá teszi-e. Talán ez is lehet a magyarázat a sikertelen generációváltásokra. Ahogyan pedig a történelemből is tudjuk, a születési előjog nem feltétlenül garancia a sikerre. Sokszor ezek a helyzetek nem generációváltás, hanem külsős vezető bevonásával valósulnak meg. Igaz, általában ezek a vezetők is eltérő generációt képviselnek az alapítóktól. 

A céget vagy magamat képviselem?

Amikor egy fejlődési lépcsőhöz ér egy cég, a vezetőnek rendszerint kétségei vannak. Azon a szinten ahová megérkezett, még nem járt, emiatt természetes kétségei ébrednek. Ugyanígy történik a generációváltás esetében is. Vajon képes lesz-e az utód sikeressé válni? Vajon nem tér-e majd el attól az úttól, amire az alapító helyezte a vállalkozást? Sokan éppen erre a dilemmára alapozva döntenek úgy, hogy újabb évet (esetleg ötöt) vállalnak a cég élén. Ezzel pedig nem a cég érdekeit, hanem saját egojukat tartják az első helyen. Innentől pedig a döntés akár káros is lehet – mindenkire nézve. 

A delegálás hiányából is eredeztethető?

A generációváltás talán a legnagyobb delegálási feladat, amellyel egy vállalkozó az élete során találkozik. Aki pedig kicsiben nem tudta ezt gyakorolni, és a legapróbb részletekig mindent mikromenedzselt, annak ez a váltás elképzelhetetlen. A sikeres váltás egyik titka éppen ezért az, hogy a megfelelő időben elkezdd a delegálást. Persze, minden vállalkozónak a cége kicsit a saját gyereke is, és azt gondolja, hogy ő tud mindent a legjobban. Ez a hozzáállás viszont sokkal inkább fék, mint segítség. Gondolj csak bele, hány projektet tudsz egy magad tökéletesen kézben tartani? Ötöt vagy tízet? Esetleg húszat? Ha nem változtatasz azon, hogy mindennek Nálad kell összefutnia, a növekedést gátolod. 

A generációváltás is tervezhető

A legtöbb vállalkozás életében a tervek kiemelt szerepet kapnak. Tudjuk, mikor van szükség új munkatársra, mikor akarunk új telephelyre költözni vagy éppen mikor zárjuk az üzleti évünket. Ugyanígy lehet egy protokoll része a generációváltás is. Folyamatosan nagyobb és nagyobb feladatköröket ruházva a fiatalabbakra, lépésenként is át lehet adni egy céget. Ugyanakkor, ez is sokszor az ego problémáját veti fel. Az idősebb generáció tagjai sokszor érezhetik magukat fölöslegesnek, korszerűtlennek, olyannak, akinek a véleményét csak illemből kérdezik meg. Éppen ezért fontos megtervezni az ilyen folyamatokat. Hiszen amellett, hogy gazdasági, technológiai vagy éppen HR-vetülete van a kérdésnek, mögötte meghúzódik jó néhány emberi érzelem, akár konfliktus is. 

várandósság generációváltás tervezés

Felelőtlenség-e, ha nem itt akarok dolgozni?

Sokszor a generációváltás maga egy érzelmi krízishelyzet. A korábbi példában már említett fiataltól elvárják, hogy tovább vigye a szülők foglalkozását, noha nincs hozzá kedve. Sok szülő ilyenkor az érzelmi manipuláció eszközéhez fordul (“nem teheted meg”). Ez pedig valószínűleg minden forgatókönyv közül a legrosszabbat eredményezi. Célszerűbb volna egy külsős cégvezetőt megbízni, aki szakértelemmel és tudással vezeti a vállalkozást. A család ifjabb tagjait pedig engedi, hogy a saját utunkon járjanak. Ugyanis, amíg az alapítónak rendszerint a “gyermeke” a cég is, az ő utódai ezt már készen kapták, sok esetben nyűgként, amihez mindig a “kell” szó kapcsolódott. Ezt a helyzetet oldhatja fel a külsős vezető, aki egyszerre tudja a cég és a tulajdonosok két generációjának érdekeit i képviselni. 

Ha most kicsi a gyerekem...

Biztos sokan álmodoznak arról, hogy a vállalkozásukat majd valamelyik (esetleg mindegyik) gyerekük viszi tovább. Persze, ez lehet egy könnyebbség az ő elindulásukhoz, de ugyanúgy lehet egy nehezítő elvárás is. Azt gondolom, hogy a helyes út ebben az esetben, ha meg tudjuk szerettetni a vállalkozásunkat a gyerekeinkkel. Mondom ezt úgy, hogy nekem egyelőre könnyű dolgom van, mert a gyerekeimnek már az elég a boldogsághoz, ha a billentyűzetet püfölhetik. Ugyanakkor, ha pár év múlva reklámgrafikákat vagy szlogeneket kérnél tőlük naponta, biztos, hogy utálnák az egészet. Idővel – persze, ha akarják – lehetnek itt gyakornokok vagy asszisztensek iskola mellett, hogy meglássák, akarnak-e ezzel foglalkozni. De a döntésnek minden esetben náluk kell maradnia. 

A versenytársam épp ebben a cipőben van

Talán nem a legszerencsésebb, de nézd meg a folyamatot egy kicsit külső szemmel is. Ha mi befelé koncentrálunk, folyamatos válságmenedzselés folyik, kötélhúzás zajlik a generációk között, azt egy valaki fogja megsínyleni: az ügyfél. Ugyanis a cég fókusza nem a szolgáltatás minőségén van, hanem a túlélésen. Igaz ez akkor is, ha többmillió eurós az árbevétel eközben. A folyamatok viszont nem haladnak, fejlesztés nem történik, a kollégák pedig azt figyelik, hogy éppen kinek a szavára kell legjobban hallgatni. Ennek a helyzetnek pedig a versenytársak lesznek a legnagyobb haszonélvezői. Ugyanis a rosszul megtervezett és végrehajtott generációválás következtében a Te pozíciód gyengül, tehát könnyebb elcsábítani az ügyfeleidet, akikkel amúgy sem törődsz megfelelő módon. A kör pedig bezárult. Lehet, hogy a végén, mire véget ér az osztozkodás, már nincs is nagyon mit elosztani. Pontosan ezért fontos, hogy az esetlegesség helyett a tervezés kapja a főszerepet.